From: eribr@esi.liu.se (Erica Broske)
Date: Mon, 26 Apr 1999 17:12:09 +0200
To: rikard@lysator.liu.se
Subject: Affnet - Ny version
Message-Id: <v01530500b34a3258b155@[130.236.110.119]>
Mime-Version: 1.0
Content-Transfer-Encoding: 8bit
Content-Type: text/plain; charset="iso-8859-1"
Lines: 734
Xref: sara.lysator.liu.se mail.misc:6868

Hej Rikard!
Jag har justerat i min version sedan tidigare. För inläggning på hemsidan.
Må väl
Erica


Skrivet av Erica Bröske VT-99 Entreprenörkurs 990414

1 Bakgrund
1.1 Projektbakgrund ALMI:s del
ALMI Företagspartner som är vår uppdragsgivare genomför ett projekt under
benämningen "Mot bättre vetande". Inom ramen för detta projekt vill de
hitta, beskriva och utveckla företag som driver affärsmässig  verksamhet
genom att "nätverka".

ALMI har erfarit att många studier gjorts kring andra typer av nätverk, t
ex kunskapsnätverk, men väldigt lite har gjorts kring affärsdrivande
nätverk.

ALMI är också intresserad av att följa några företag som nätverkar
affärsmässigt för att färdigutveckla ett konsultmetodikmaterial anpassat
för nätverkare. Dessutom är de intresserade av att ge en allmän beskrivning
av företag som nätverkar.

ALMI:s projekt är uppdelat i en förstudie och en genomförandedel.
Förstudien går ut på att sammanställa det material som redan finns på
området och att intervjua initierade personer. Dessutom ingår att stimulera
och intitera forskning i samarbete med universtietet.
I genomförandedelen planerar ALMI att arbeta tillsammans med 8 caseföretag
där arbetssättet har fyra faser: Framtidsdialogen - Åtgärdsdialogen -
Genomförandefasen - Utvärdering.

1.2 Projektbakgrund Entreprenörkursens del
ALMI har framfört önskemål om att de vill att vi inom entreprenörprojektgruppen


skall arbeta med delar av förstudien, framförallt inom området "Hitta,
beskriva och utveckla nätverksföretag". Detta bidrar nämligen till att
kunskaperna i samhället om nätverksföretag som driver affärsmässig
verksamhet ökar.

Inom vår projektgrupp har vi efter diskussion med uppdragsgivaren kommit
fram till att vi sammanställer och beskriver kort en del litteratur inom
det aktuella området. Utöver detta intervjuar vi personer som dels arbetar
inom området och dels något nätverkande företag.

------


som bilaga

FRÅGEFORMULÄR

- Vilken bransch:

- Vilken företagsform har nätverkarna?

- Hur många ingår i nätverket?

- Hur hittade ni varandra?

- Hur bedriver de andra i nätverket sin verksamhet?

- Var finns företagen?


- Hur länge har nätverksorganisationen funnits?

- När och Hur startades den upp?

- Vem var initiativtagare till den?


- Vilket var ert primära skäl till att starta nätverk?


- Vad har ni för kompetens/kunnande inom nätverket?

- Vilka andra behov har ni, tex av språk?


- Vilken modell av nätverk har ni?
Kluster - Nav - Annan


- Framtidsdialogen: Vart vill nätverket nå?

- Vad har gjorts för att nå dit?


- Vad har ni gjort tillsammans, sådant som ej kan uppnås på egen hand
(samverkan, avtal, allianser) (Utveckla produkter, låta andra producera
produkten, Få tillgång till försäljningskanaler)


- Vad har ni som ingår i nätverket ytterligare för gemensamma nämnare?
Gemensamma bankkontakter?
Metoder att jobba efter?
Kompetensutveckling?


- Hur ofta samarbetar ni?
På vilket sätt?
Telefon/Fax - Mail - Möten


- Vilka inom nätverket samarbetar? Hur?

- Vilken form av ledarskap används inom nätverket?


- Vilka fördelar upplever du att få ut via nätverket?


- Vilka nackdelar upplever du med nätverket?


TACK FÖR MEDVERKAN!

-----------


Fallstudie/Telefonintervju - Nätverksföretaget Bergkvists skor

Efter att kontaktat EU-programkontoret i Stockholm och talat med Karin
Lexell som arbetar med Växtkraft Mål 4-uppdrag  med inriktning mot bl a
affärsnätverk, fick vi tips om att kontakta ett av de nätverk som
samarbetar affärsmässigt.

Bergkvists skor i Karlstad kontaktades per telefon och Sune Dahlgren som är
initiativtagare till nätverket, mycket vänligt svarade på våra frågor.


Nätverksstart
Skonätverket har funnits i ca 1 år och startades efter det att Sune
Dahlgrens företag internt drivit ett annat EU-projekt under 2 1/2 år där
det framkommit att det är en fördel att inhämta kompetens utifrån. Därför
söktes och sedan också beviljades projektmedel för en analysfas via
Växtkraft mål 4 för det nya nätverket.

Nätverksmedlemmar
Det aktuella nätverket består av fem gamla familjeföretag, alla inom
skobranschen. De är svenska företag och finns i Göteborg, Västerås,
Lidingö, Stockholm (+Norrköping) och Karlstad. Totalt driver företagen 40
butiker och har en gemensam omsättning på 250 milj kronor per år.

Alla företagen bedriver sin verksamhet som aktiebolag. De har ägarstruktur
och sköter sig själva idag. Något som företagen har gemensamt är att de
står inför ett generationsskifte, sälja verksamheten eller försvinna.

Tack vare nätverket sker samarbete inom främst Inköp och Marknadsföring
vilket också var den primära anledningen till att nätverket startades.

Branschkännedom
Skobranschen är relativt liten i Sverige och det innebär att arbetar man
inom branschen har man också god kännedom om den. Nätverksföretagen kände
varandra sedan tidigare eftersom de alla varit medlemmar i en stor tysk
inköpsförening.

Nätverksmodell
Nätverket har ännu ej riktigt funnit sin slutliga form i vilken de kommer
att arbeta, men det lutar åt en NAV-modell. Företagen har bl a diskuterat
att eventuellt anställa en person som blir den samordnande länken mellan
alla företagen.

Samordningen för nätverket sköts idag via Bergkvists skor i Karlstad som
har 45 anställda och en omsättning på 65 milj per år.
Hela nätverket träffas ca 6 gånger per år, nationellt eller internationellt
beroende på var "inköpsomgångarna" äger rum. Utöver dessa träffar sköts den
löpande kontakten mestadels per telefon och fax. Därefter kommunicerar man
via personliga möten. E-mail används ännu ej men intresse finns.

Framtidsmål
Diskussioner har förts mellan nätverksföretagen avseende vart nätverket vill nå
i framtiden men ännu har inget konkret framkommit. Diskussionerna har i
första hand rört inköpsrutiner och gemensam marknadsföring men även
datafrågor har berörts. Företagen ger bl a ut en gemensam marknadstidning
där skoutbudet presenteras.

Alla företag inom nätverket är gemensamt positiva till att genomföra
gemensamma åtgärder framförallt för att förbättra och effektivisera arbetet
samt att generera mer vinst. Sune Dahlgren anser att det finns stora
möjligheter i framtiden - framförallt inom logistikområdet - eftersom alla
företagen idag har egna lager. Fler områden inom vilka effektiviseringar
kan göras är inom ekonomiadministrationen eftersom varje företag idag har
sin egen ekonomiavdelning.

Tidsbrist
Det största problemet som upplevs inom nätverkandet är att resurserna
räcker ej till, framförallt rör det sig om tidsbrist eftersom detta
projektet drivs utöver ordinarie arbetsuppgifter. Antalet anställda inom
samtliga företag är ca 150-160 personer varav ca 30 personer idag är
inblandade i arbetet med nätverket. Troligt är att i framtiden kommer allt
fler inom företagen att involveras i nätverkandet.

Kompetens
Den huvudsakliga kompetensen som nätverket besitter är att driva
detaljhandel. Affärsspråket är engelska och tack vare några
nätverksmedlemmar utökas språkkunskaperna till att omfatta även en del
tyska och italienska som kommer alla inom nätverket till del.


Fördelar/Nackdelar med nätverk
Sune Dahlgren upplever det positivt att ingå i ett nätverk eftersom en
samlad gemensam kraft är starkare än ett ensamt företag.

På minussidan med nätverk ligger att det är svårare att nå ut till alla som
ingår i nätverket jämfört med den interna beslutsprocessen i den enskilda
företaget som är enkel.


Vi önskar skonätverket lycka till med det fortsatta arbetet och tackar för
intervjustunden.

-----------------------------


REFERENSLITTERATURFÖRTECKNING
FRÅN ERICA

1 Kurskompendiet VT-99: "Entreprenörskap och start av Nya Verksamheter" (CIE)

2 Företag, Företagare, Företagsamhet
Bengt Johannisson, Leif Lindmark (1996), Studentlitteratur, Lund

3 Framtidsbygget om entreprenörskapets växtkraft
Mikael Pettersson, Mats Ershammar, Erik Hörnell/Göran Reitberger, Bengt
Johannisson, Lorentz Lyttkens, Kerstin Nilsson, Carl-Johan Westholm.
Nerthurs, Stockholm (1995)

4 Idéer, organisationsklimat och ledningsfilosofi
Göran Ekvall (1990)
Norstadts Förlag, Stockholm

5 Entreprenörerna - I huvudet på en gammal fabrikör
Ingemar Jakobsson (1997)
Ingemar Jakobsson förlag, Kvänum


----------------------------------------------


Uppdraget från ALMI:
Ur deras eget projekt som pågår vill de få fram:
*) Hur är företagen som nätverkar uppbyggda
*) Ge en allmän beskrivning av de företag som nätverkar
*) Förstudien som ALMI genomför - sammanställa det som redan finns på området.
    Ingår även att intervjua initierade personer, både kunniga inom området
och nätverkare. Eftersom det är lite gjort på området ingår också i ALMI:s
uppdrag att stimulera och initiera forskning , tex att studenter skriver
uppsatser.

*) Med nätverk menar ALMI företag som organiserar sin verksamhet på andra
sätt än de konventionella. I stället för att anställa personal, driver och
utvecklar man verksamheten genom att på något sätt samverka med andra.
Exempel på nätverk: KLUSTER respektive NAV.

*) För den enskilda verksamheten är nätverket ett sätt att genom samverkan,
avtal eller allianser uppnå mål som inte kan uppnås på egen hand. Exempel:
-utveckla produkter tillsammans
- låta andra producera produkter
- få tillgång till försäljningskanaler
(citat ur Nätverk som utvecklingsstrategi)
-----

VÅRT PROJEKT I ALMIS:s PROJEKT INNEBÄR:
*) ALMI vill få hjälp med delar av sin förstudie.
Bidra till att öka kunskaperna i samhället om nätverksföretag som driver
affärsmässig verksamhet.

*) Förväntat resultat från ALMI på vårt projekt:
- Skrivbordsundersökning
- Intervjuer av personer med kunskaper inom området
- Intervjuer av nätverkare
- Annat

Kan vara beskrivning av:
a) Hur verksamheten har byggts upp och bedrivs i ett "nätverksföretag"
b) "Nätverkandet" mera allmänt
c) En kombination av a+b
d) Annat
Exempel på frågor ALMI vill ha svar på:
* Vilka olika typer av nätverksföretag finns (exempel)?
* I vilka branscher finns de (exempel)?
* Finns det gemensamma nämnare för dessa företag?
* Vad sticker ut?
* Hur hittar vi dem?
* Hur attraherar vi dem?
* Vad har de för kultur, språk etc?
* Hur finansierar de sin verksamhet?
* Hur driver de sin verksamhet?
* Vilken typ av ledarskap används?

----
RAPPORTINNEHÅLL ENLIGT INSTRUKTION AV EWA ANDERSSON.

1 Det verkliga behovet ska problematiseras utifrån två perspektiv.
   - dels utifrån teoretiska aspekter som skall styrka argument.
   - Diskussioner och förslag till åtgärder
   - dels utifrån praktiska perspektiv som stödjer relevansen för
tillvägagångssätt och                 rekommendationer.

2 Projektarbetet skall innehålla förslag till åtgärder

3 Innehålla en avslutande diskussion om gruppens samlade erfarenheter och
lärdomar kring projektet och förslag till fortsatt
arbete/undersökning/forskning

4 Inledande "abstract" , kort sammanfattning av:
- syftet
-teori
-vad som gjorts
-resultat

5 Förslag till åtgärder hur företaget ska arbeta vidare med
"problemområdet". Ge erfarenheter från arbetet där vi beskriver vilka våra
egna erfarenheter är, vilka problem vi stött på mm mm.

6 Ref litteratur lista

7 ev bilagor, frågeunderlag, enkät etc


Anteckningar från litteratur (EB)

ALMI -material

I Italien: Nätverken kan kanske även uppfattas som någon form av
säkerhetsnät om inte utvecklingen blir den man tänkt sig. Personkemi och
likartade etiska grundvärderingar spelar en betydligt större roll för
etablering av nätverk än juridiskt hållbara avtal.

Nätverksrelationer
Varierad och logisk blandning av relationer- nätverk.
Framstående entreprenörer har stora nätverk
"Superentreprenörer" har ofta stor självtillit och hög prestationsorientering.
Många framgångsrika entreprenörer är kompetensmässigt bra rustade samtidigt
som de inser sina brister och därmed villiga att komplettera dessa med
andras kompetens. Inte ovanligt med externt ägarkapaital.

"Superentreprenören" är ofta skicklig på att bygga upp och dra nytta av
sociala nätverk, satsningar görs steg-för-steg.

"Louis Pasteur" har uttryckt: "Turen gynnar den förberedde"

I ett projekt inom affärsentreprenörskapsutveckling är en nyckelkomponent
att  "vårda" relationerna mellan de som ingår i projektet.
Något av det viktigaste för "nätverksledaren" är att kunna läsa affärerna i
ögonen på deltagarna i nätet.

För att lyckat leda ett nätverk krävs:
- Identifiera medlemmarnas behov. Att möta dessa behov måste göras med
försiktighet.
- Utveckling av partnerskapet
- Nära relation som baseras på förtroende
- Om kunder, finansiärer, banker, personer är av åsikten att nätverket är
starkt och bra tillsammans - då är det troligtvis så också i verkligheten.
- Om bara ledaren är av åsikten att det är bra och tex inte stöttas i sin
åsikt av medlemmarna då finns det problem.
- Nätverksarbete kräver ständigt pågående arbete med att bygga
personrelationer bland deltagarna. Att lita på de rätta
personerna/kontakterna på rätt nivå i de rätta företagen/organisationerna
är en nödvändighet inte bara i nuet utan framför allt inför framtida
samarbete.

Ytterligare komponenter som bidrar till att förstå entreprenörskap är:
Nätverkande, politiska processer, konflikter, uppmuntran,
institutioner/myndigheter, finansiärer.

Om ett företag ska bli framgångsrikt måste den drivande kraften vara
affärssinnad och inte enbart tekniskt framstående.


Kurskompendiehäftet:
Att utveckla sitt företag är bl a att använda sig om och om igen av sitt
personliga nätverk. Den självständige företagaren tar sig rätt att obundet
forma sin verksamhet med hjälp av det personliga nätverket.
Vad är då ett personligt NÄTVERK?

Personliga NÄTVERK är förbindelser präglade av ömsesidiga förtroenden och
förpliktelser. (Kan också vara skyldigheter). I affärsförbindelser som är
inbäddade i förtroende ackompanjeras nämligen transaktionerna av spontant
utbyte som ofta leder till nya affärsmöljligheter.


KERSTIN NILSSON:
Bristen i samhället är att företagande entreprenörskap och kreativitet inte
tas till vara fullt ut.
Hon menar att nätverkande är en vision med oerhörda möjligheter där man kan
sätta ihop tjänster från olika regioner och länder med olika innehåll och
där vi ser möjligheter i stället för begränsningar. Sammansättningen kan
avse såväl produktinslag som tjänsteinnehåll. Detta stimulerar också
utvecklingen i samhället.

Ett exempel:
Tillväxt av nätverk mellan tjänsteföretag skulle ses som en önskvärd
utveckling. Ett nätverk mellan t ex frisörer där diskussion kring
kemikalieanvändningen inom hårvård sker och ett gemensamt intresse för att
ta fram mer naturvänliga produkter stimulerar samarbete mellan företagen.


MIKAEL PETERSON:

För att NÄTVERKEN ska ge något måste det finnas en drivkraft i någon form.
Drivkraften blir att skapa eller göra något. Syfte och mål kan variera.
Avsaknad av organisationsbindningar och hierarki är själva vitsen med nätverk.
Konstellationerna kan ständigt förändras. Processen blir värdeskapande för
deltagarna. "Att få ut något" av mötet är A och O för företageren.
Företagare prioriterar sin tid för insatser som gagnar det egna företaget.
Möten skall gagna den egna verksamheten. Ju mindre företag, desto tydligare
krav på konkreta tillämpbara resultat.

Det handlar om att ett ömsesidigt förtroende måste växa fram för att en
relation skall bestå. Det skrivna avtalet har minimal betydelse i
förhållande till tillförlitliga affärsrelationer. När förtroendet är
tillräckligt stort kan det testas för utmaningar.

Gränsöverskridande kontakter är en förutsättning för utveckling av företaget.
Speciellt viktigt är detta när de gäller de mindre organisationerna/företagen.

Den sociala kompetensen är idag en förutsättning för framgång. Den egna
kontaktytan är oftast för liten. Nya adekvata synpunkter måste tillföras.
Sådana kontakter tar tid att skapa och är ofta svåra att hitta.

Det gäller att skapa mötesformer, som inger förtroende och som ger något
till företagaren konkret. Just förmågan att bygga NÄTVERK är en av de
viktigaste konkurrensfördelarna, att få hjälp att utveckla den sociala
kompetensen och skapa nätverken för flexibilitet och vidgad kompetens i
affärsverksamheter. Dialogen måste då frikopplas från myndigheterna och ske
utifrån affärsmässiga förutsättningar.
- Erbjud och tvinga inte på företagen några åtgärder. Engagemang skapas
bättre om, företagaren får vara initiativtagaren.


MATS ERSHAMMAR:
Modeller att arbeta efter skulle behöva anpassas bättre till de mindre
företagen, exempelvis gå ut på hur man i ett mindre företag arbetar med
omvärdlsbevakning, hur man processorienterar sin verksamhet och skapar
totalkvalitet. Det finns också ett stort behov av att utveckla former för
erfarenhetsutbyten och samverkan mellan mindre företag, internationellt och
inom landet i frågor som rör processorientering.


ERIK HÖRNELL OCH GÖRAN REITBERGER:
En undersökning som genomförts i Holland visar att företagsledare ofta är
isolerade i sina positioner. Praktiskt taget ingen nära kontakt förekommer
med företagsledare i andra företag.
Att samla entreprenörer från de små företagen så att de kommer ur sin
isolering är mycket viktigt anser Hörnell/Reitberger. Se till att företagen
utbyter erfarenheter och förhoppningsvis också lär av varandra.
Låt ledare i de små företagen träffa regelbundet personal och experter i de
stora företagen och ta del av deras råd och erfarenheter.

Företag som konkurrerar placeras inte i samma grupp vid ett sådant
utbytestillfälle. Arbetsformen är workshops för gemensamma diskussioner och
erfarenhetsutbyten.
Deltagande experter har "lärt sig genom att lära ut", de har blivit bättre
rustade för olika ledningspositioner. De har "smittats" av
småföretagsledarna entreprenörskap och allmänna driftighet, något som
positivt påverkat utvecklingsklimatet i de stora företagen.

Det är de personliga relationerna som påverkar affärsutbytet mellan
företag. Förutom dessa så är nära geografiskt avstånd nästan alltid en
förutsättning för ett välfungerande nätverk.

Symbios mellan företag - ett större och ett mindre, - är själva kärnan för
nätverkande.

Bok: FÖRETAG, FÖRETAGARE, FÖRETAGSAMHET

Entreprenörskap kommer vidare till uttryck i förmåga att skapa nya
arbetsformer i syfte att "tänja "existerande resurser och dämed uppnå
kostnadseffektivtet. Det ligger närmast till hands att förknippa
entreprenörskap med kvalitativ och kvantitativ växt, både i den aktuella
verksamheten, i företag man  samarbetar med och i samhället.


Entreprenören ser närsamhället som en av de arenor som kan användas för
verksamhetsutveckling: lokala resurser mobiliseras i samarbete med
kollegor. Så skapas en bredare resursbas som kan nyttjas för att penetrera
globala marknader. Globalt och
lokalt i dialog ger en "glokal" strategi.

Entreprenörer söker utveckla "samarbetskraft" dvs en gemensam
affärsplattform med andra aktörer på marknaden.

Personliga nätverk är en kraftkälla i företagandet anser Bengt Johannisson.
Förmåga att upprätta och underhålla förtroenderelationer för bl a
långsiktigt affärssamarbete och utbyte av erfarenhetskunskap är avgörande
för organisationers framgång. Personliga förbindelser skapar utrymme för
intuitiva handlingar både inom företaget och över dess gränser.

Företagarens universalverktyg - det personliga nätverket. Det personliga
nätverket, dvs kontakten och utbyte med andra individer utifrån ömsesidiga
intressen. Det personliga nätverket är särskilt viktigt för företagare
eftersom dessa tar initiativ och risker på marknaden även om inte alla som
genuina entreprenörer radikalt bryter mot rådande ordning på marknaden.
Med denna grundsyn får i små företag med en dominerande ledare/ägare dennes
personlighet och personliga förbindelser uppenbarligen en avgörande
betydelse för företagets agerande på marknaden.

Företagarens och därmed hela företagets drivkrafter är inte bara
affärsmässiga utan också existentiella och sociala.

Svenska forskare har framgångsrikt lanserat bilden av industriella
marknader som nätverk (Hägg & Johansson 1982, Håkansson 1982, Ford 1990)
Det är emellertid viktigt att på ett principiellt plan skilja mellan
industriella  nätverk som utvecklar etaberade (stor)företag och de
personliga  nätverk som skapar och driver småföretag.

Gemensamma värderingar motiverar till sammanhållning inom en viss grupp, ex
lever och verkar på samma ort. Ömsesidigt känslomässigt engagemang kan bara
uppstå mellan två personer som betraktar varandra som unika, såsom i
genuina vänskapsförbindelser.

Affärsmässiga och sociala förbindelser syns vara lika viktiga och därtill
varandra förutsättningar i samspelet många företag emellan (Larson 1992,
Ring & Van de Ven 1994)
Detta gäller naturligtvis i första hand i samband med affärer där det är
svårt att på förhand fastslå transaktionernas innehåll och därmed pris och
kvalitetsnormer.
Sådana svårigheter uppstår t ex vid affärsutveckling kring produkter med
högt teknisk- och /eller kunskapsinnehåll.
Sådant utbyte kräver ömsesidigt förtroende vilket för med sig att
affärsmässiga och sociala motiv vävs samman. Följden blir  bl a att
parterna inte bara blir intresserade av att vinna egna fördelar utan också
av att motparten drar fördel av utbytet; båda skall tjäna på en affär.

Begreppet: affärsmässig dimension -  används för att betäckna den aspekt på
en förbindelse på marknaden som speglar förväntningar om direkt ekonomiskt
utbyte. Gäller även professionella råd som "medpartnern" kan bidra med. En
social dimension  omfattar alltså andra motiv för att engagera sig i en
utbytesrelation, t ex att man genom utbytet får sin personliga och sitt
företags förmåga bekräftad och därmed sin självtillit förstärkt eller
därför att samarbetet ger båda parter legitimitet.

Kollegiala relationer  företagare emellan förenar ofta de affärsmässiga och
sociala dimensionerna och tillmäts därför särskilt stor betydelse.

Sociala förhållanden är ofta både en källa till förbindelsen i sig och en
garanti för dess livskraft. Genom att småföretagaren personifierar sitt
företag måste denne i sitt affärsnätverk, i var och en av dess länkar,
beakta både sociala och affärsmässiga aspekter. Sociala aspekter "armeras"
affärsförbindelser, gör dem starka (Granovetter1985)
Det personliga nätverket innefattar också övriga funktioner hos nätverk,
förutom att organisera (affärs)utbyte, att förmedla information och
organisera inflytande liksom att underhålla gemensamma normer (Mitchell
1973).

Självständiga (små)företagare har alltså särskilda skäl att i sina
gärningar sammantvinna affärsmässiga och sociala relationer. För det
första, individen utvecklar existentiella mål för sin gärning. Företagandet
blir till en livsform. Detta innebär att instrumentalitet lika mycket knyts
till sociala som till ekonomiska handlingar. För det andra, genom att
entreprenören bygger företaget kring sin person just med hjälp av det
personliga nätverket är det motiverat att knyta den sociala  orienteringen
i förbindelser både till företagaren och till dennes företag.

Huvudpoängen med nätverksperspektivets tillämpning är att interaktionen
mellan de affärsmässiga och sociala dimensionerna i marknadsrelationer
skapar relationernas potential.

Dimensionen "det primära nätverket" utgörs av de fem mest betydelsefulla
samtalspartnerna för företagaren. Mest betydelsefullt för de som är i
uppstartningsfasen av ett företag.

Det är särskilt viktigt att identifiera - kollegiala förbindelser- dvs
förbindelser med andra företagare, vid studium av företagares nätverk.
Företagare i allmänhet och genuina entreprenörer i synnerhet utvecklar ju
sin kompetens genom att gräva sig fram och samtidigt reflektera över
utfallet av skilda åtgärder. Genom erfarenhetsutbyte med andra företagare
kan denna lärprocess effektiviseras:
Företagare har genom praktiskt lärande samlat relevant erfarenhet (inte
minst insikt vunnen genom misstag!); företagare utnyttjar sin självtillit
till att ge raka besked, genom att kontrastera den egna och andras
uppfattning odlar man sin kreativitet; företagare tillhör samma skrå vilket
ger en likartad erfarenhetsbakgrund och därmed särskild anledning till
social interaktion; företagare inte bara erbjuder möjlighet till direkt
affärsutbyte utan de kan också förmedla konkreta affärer tack vare sina
kontakter i övrigt.

Närmiljön
I de relationer som bygger nätverken är parterna ömsesidigt beroende av
varandra i motsats till underleverantörsstrukturer där kundföretaget oftast
dominerar. Utveckling av befintliga verksamheter sker mellan jämbördiga
parter i förtroendefull dialog.

Storföretag söker uppenbarligen, både i sina interna och i sitt utyte på
marknaden, ideal som det småföretagsdominerade lokalsamhället naturligt
disponerar.

Överblicken i lokalsamhället medför att man ständigt har en uppfattning om
potentiella samarbetspartners, både deras verksamhet och deras
organisation, både deras moraliska och affärsmässiga kvalitet. Möjligheten
till löpande informationsutbyte gör att formella avtal inte behöver skrivas
med ökad flexibilitet som följd.
Täta sociala nätverk garanterar att oskrivna lagar följs och att eventuella
avtalsbrytare sknabbt avslöjas och brännmärks via ryktesspridning. Nätverk
är utmärkt instrument när det gäller att skapa trovärdighet, men än
effektivare när det gäller att sprida information om missbrukat förtroende.

Företagare ser de kraftfulla affärsrelationerna som invävda i ett socialt
sammanhang och omvänt, ser affärsrelevant utbyte som både möjligt och
legitimt i sitt sociala umgänge.

Nätverken har tätare kontakter i de lokala nätverken. I storföretagsmiljön
står "problemlösning" i huvudsak för lösande av förelagda  operativa
uppgifter vilket förklarar den relativt sett stora betydelsen av dylika
förbindelser. Resultaten speglar alltså framför allt det sociala vakuum som
tycks omge anställda i formella organisationer. Med andra ord indikerar
undersökningen en kritik mot företställningen att en kreativ och
handlingsinriktad kultur kan skapas inom en formell organisations ram. Det
förefaller vara svårt att mobilisera det initiala genuina engagemang som
krävs för att generera personliga nätverk. En rimlig förklaring är att som
anställd agerar man i första hand utifrån en yrkesroll, dvs, utifrån de
förväntningar som andra har på en. I den formella organisationen finns för
många barriärer mot självbestämmande och självorganisation. Den
företagsamma individen - inte minst den självständiga företagern vill själv
bestämma villkoren för sitt agerande.

En rumslig närmiljö kan under gynnsamma betingelser erbjuda en god jordmån
för odling av den affärskompetens som behövs för tex internationella
marknader.
Genom att bejaka nätverkets sociala dimension tydliggörs hur personlig
nätverk förmår att öka företagets flexibilitet och minska dess kostnader
för utbyten och transaktioner genom att bygga och bevaka förtroenden. Den
ömsesidiga omsorg som de personliga nätverkens sociala dimension rymmer
förklarar också hur företagarna hjälper varandra till globala
affärsmöjligheter.

Sammanfattningsvis pekar den rapporterade forskningen på att
företagsamheten stödjes bäst genom att stimulera självorganisering via
företagares spontana samarbete i personliga nätverk.

Nätverk för strategiskt bruk
Avsiktlig handling är ytterst individuell och entreprenören är en
handlingens mästare. Därmed inte sagt att entreprenörens personifiering av
frihet och förändring är helt obetingad. Entreprenörens handlingar
inspireras av och förstärks genom samarbete med andra aktörer på och
utanför marknaden.

Företagarens personliga nätverk måste även innefatta förbindelser som
vägleder vid omorientering som speglar nätverkets strategiska dimension.
Det strategiska nätverket har som särskild uppgift att vägleda i
mönsterbrytande aktiviteter.


Bengt Johannisson - Leif Lindmark
Företagande - återblick och utblick

Entreprenörskap står för det nyskapande som process och för det unika på
marknaden som resultat. Svårighet att både i akademisk analys och i
praktisk politik fånga företagandets särdrag gör att det som studiefält
fängslar och engagerar allt fler forskare (entreprenörskap)

Uppenbarligen upplevs mönsterbrytande entreprenörer som anarkister ur
verksamma marknadsaktörers  (oavsett arbetsområde) och
samhällsinstitutionerns perspektiv.

Entreprenörens arbetssätt tvingar andra marknadsaktörer att omprova
etablerade affärskoncept och konkreta handlingsmönster. Entreprenörens
organisationsarbete, ofta utfört i personliga nätverk, innefattar med andra
ord inte bara det egna företaget utan också omvärlden.
Behovet att vara sin egen, att få verka självständigt är en viktig
drivkraft för svenska företagare enligt flera forskare.

Företagare, inte minst när de ställs inför avgörande val i affärslivet,
provar sig fram genom konkret handling.
Två oberoende av varandra företag bildar nätverk - de blir beroende av
varandra ömsesidigt.

---


Småföretagets begränsade kompetens som följd av att specialister inte kan
anställas pekar på behovet av extern resurskomplettering. Många småföretag
tillgodoser detta behov genom aktivt deltagande i olika affärsnätverk, men
där företagarens personliga nätverk ändå utgör det viktigaste. Kraftfulla
nätverk är både mål och medel i småföretagens utvecklingsprocess.

Småföretagen har ej råd/vill ej anställa externa personer. Företagarnas
sparsamhet och konservatism när det gäller denna typ av marknadsrelationer
hämmar både småföretagens och samhällets utveckling.
Småföretagare måste dock för att överleva skaffa sig kvalificerad extern
hjälp vilket med fördel kan göras via olika former av nätverk.


______________________________________________________________________________
Erica Bröske
Estetiska institutionen (ESI)
Linköpings universitet
581 83  LINKÖPING
tel 013 - 28 1982, fax 013 - 28 1996
e-mail eribr@esi.liu.se